本文为弘毅理财董事总经理、百福集团CEO王小龙在“2022中国餐饮品牌力峰会”上的演讲实录，红餐网整编并首发。

我今天复制的主题是《资本寒冬下的突围之道》，主要是基于这几年我们在餐饮领域的理财和运维实践，来谈一谈对当下市场形势和将来动向的一些看法 
。

黎明前的至暗时刻，剩者为王

把寒气传递给每一个人
，这是2022年8月华为任（正非）总在内部开会时传递出来的话。当时我在朋友圈开玩笑说 ，我们真得很羡慕华为 ，也很佩服华为 ，因为他们直到2022年的8月才感受到寒气，而彼时餐饮领域的公司已经死了好几波了。

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：摄图网

玩笑归玩笑
，眼下大家仍然需要对眼下和将来局势做出判断 ：对餐饮从业者而言，当下的时间点到底是漫漫寒冬，还是黎明前的至暗时刻 ？

我个人的观点倾向于后者。这个至暗时刻的连续时间到底是一个月、三个月还是六个月，见仁见智。Exness外汇平台我个人认为，短则三个月 ，长则六个月，黎明就在眼前 ，但短期复苏的可能性不会太大。

原因有三点 。首先 ，从全国各地许多都市防疫放开以后的表现可以看出，线下服务业在短期内受到的爱华外汇官方网站冲击其实非常严峻。一方面大量人员感染 
，许多人生病待在家里，没办法出来支出；另一方面
，很多员工也生病在家 ，相信很多餐饮朋友们都感受到了这一现状 。

其次
，从全球宏观财政生态来看 ，传染病对全球财政造成了很大作用。 在传染病的大根源下，从2020年开展，各个政府都推出了一些刺激财政的手段，到2022年，全球通货膨胀率已经很高了 。以美国为例，美元进入加息周期，而且越加越高。这么做虽然在一定程度上抑制了通货膨胀 ，但也对财政上升产生抑制作用 ，带来上升放缓甚至下行的风险 。

回头看资本市场，近几年市场产生了较大幅度的波动，是因为资本往往都会紧随市场财政 、实体财政的步伐。同理可知，资本市场回暖的前提，一定是看到实体复苏的迹象，一级市场的理财更是如此。福汇外汇所以我们认为，短期内资本市场复苏的可能性不大。

△图像出处：红餐网摄

那在当下的市场形势下 ，市场风向又呈现出怎样的变动？

这几年我们每年都会替换自己的判断 。2020年，我们认为“强者恒强” ，短期的冲击对于有实力的公司难题不大，他们肯定能扛过去 ，而实力偏弱的公司恐怕就很难生存。

2021年 ，我们的看法有了转变
，认为可能并非“强者恒强”，而是“适者生存”，只有根据市场形势的变动来变更自身经营方针，能做到优化、变更 、收缩的公司才能活下去。

到了2022年 ，我们的看法又有了变动。我们认为，只适应生态恐怕还不够，毕竟生态无时无刻都在发生变动 ，将来是“剩者为王”。在当下这个时刻 ，公司无论如何都得活下去，不管用什么样的方法手段，得活到黎明那一天。

极端生态下，

要像帝企鹅一样抱团生存

我们过往三年的观点变动 ，一定程度上也体现了市场的残酷 。在这样的生态下 ，公司该如何生存下来？

在回答这个难题之前，我想先复制帝企鹅的故事。数千年前 ，南极的气候与今天完全不同，它是经历了长时间的演变，才形成了如今的极寒天气。时过境迁
 ，绝大多数生物已经灭绝 ，而南极的帝企鹅却在长年累月的气候变动中生存了下来，成为大自然伟大的幸存者。

看过《地球日记》这个纪录片的朋友或许记得，帝企鹅能够生存下来只有一个秘诀——抱团取暖 。庞大的帝企鹅族群紧紧围绕在一起 ，不断变更和变动阵型，从而度过长达三四个月的极寒  ，直到春天到来。

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一个机构也是如此 ，在极端生态下，我们要研究如何抱团取暖、如何打造如帝企鹅族群般的机构架构
，当然这并不容易做到。

举个反例，大家可以看到，随着传染病管控渐渐放开 ，大量医疗机构出现了挤兑状况 。很多医疗机构里除了年长的
、有根本病的重症患者，也有很多手里没有药的年轻人，由此也产生了许多难题。虽然绝大多数难题已经渐渐得到了处理，但这个小插曲也说明 ，人类要像帝企鹅一样做到抱团取暖并不容易。

此外，机构在活下来后 ，还要有进一步推动 ，即“固本求新谋推动” 。我认为一家连锁餐企最关键的还是单店模型。在严酷的市场生态下，要不遗余力地去优化单店模型 
，才能提高门店效率，进而提高存活率。如果门店盈利水平不强，几乎没有挣钱的可能性，就会大量流血，公司越大死得越快 
。

对餐企而言，一定要借助当下的市场生态，加速设立门店新型流量模型 。过去完全依靠线下自然流量的单店，一定要快速转型。因为即使传染病重启过来，线下物理的流量也很难重启到传染病前，所以非常有必要进行多渠道 、多场景引流 。

将来 ，餐饮的单店必须具备多渠道流量的运营水平，例如大众点评到店，这属于查找支出，又比如抖音、短影片，这是近一两年兴起的素材支出。再加上美团、饿了么等线上外卖以及很多品牌都在做的社区团购和团餐业务等等 。

这些都是传染病封控期间 ，尤其今年在上海风控期间
，很多品牌推动出来的几种水平 。做好以上几点 ，就能够做好“拉新”。如此一来，就能大大提升公司的创收，使之能够有机会继续生存下去 。

“拉新”之外，“复购”也尤为关键。一个能够让支出者连续产生复购的品牌，才能成为优秀的品牌。而要让老顾客多次支出 ，就需要不断迭代产品和服务、推动会员权益等等。

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：主题演讲《资本寒冬下的突围之道》

除了单店流量模型以外 ，公司
、公司甚至整个中国餐饮领域 ，都面临业务模式变更的挑战—— 从过去的纯直营 ，演变为直营和特许经营一体化模式。

我们长时间跟踪研究国际品牌，发现国际上许多知名餐饮品牌都以特许经营为主。例如达美乐披萨，其年销售额两百亿美金，全球近1.5万家门店，而其中98%都是加盟店，如今中国达美乐也目前申报香港上市 。

又如汉堡王 、Tims咖啡、Popeyes炸鸡，它们同属于QSR集团。这三个品牌的年销售额高达350亿美金，旗下总门店数超3万家，几乎都是加盟店。此外，很多人认为星巴克是一个纯直营品牌。实则不然，它在全球规模内加盟门店数也占了很大的比重
。

这样的例子数不胜数。因此，对中国餐饮品牌而言 ，如果能够在反复打磨的直营体系根本上推动特许经营模式，是有机会连续做大的 。

领域快速变动时，

也是弯道超车的好时机

在领域快速变动时，方能孕育出巨大的商机 。就如恐龙不灭绝，很多生物就会受到致命威胁。从这个角度来看 ，现在也是弯道超车的好时机
 。

目前，中国已成为世界上第二大的餐饮市场。经过几十年的推动，中国餐饮市场规模接近5万亿  。我们的市场做到1万亿用了28年，做到2万亿用了5年 ，做到3万亿用了4年，做到4万亿用了3年 。按照过往的增速预测，如今中国市场规模应该已经突破了5万亿，虽然因为传染病的因素，领域现在的推动有所延缓，但这并不会变更其长期向好推动的动向。

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目前美国餐饮市场规模大概是6万亿人民币 ，当然其中包括了汇率波动的因素 。通过对比也能预判，中国餐饮市场的规模还有非常大的上升空间 。

再复制一组数据 ：目前中国餐饮的人均支出是美国的20%左右。若中国的人均支出与美国的人均支出完全持平，那么中国的餐饮市场规模将超过20万亿 。

这个方向可能是20年或30年以后才能实现 ，但无论如何 ，这一天迟早会到来。因为中国人对吃饭的重视程度，远远高于美国。

大众对“吃”是很讲究的，需求也愈发多样化。随着年轻支出者渐渐成为主流支出人群 ，他们在处理“吃”这个难题上的边际支出倾向会越来越高  ，明显高于60、70后甚至80后。这对餐饮公司来说也是机会。

从市场主体看，目前中国餐饮上市公司的个体与整体的市值都远小于美国 。比如中国本土最大的餐饮公司海底捞 ，现在市值大约为170亿美元 ，高的时候达四五百亿美金；九毛九的市值大约为40亿美元；呷哺呷哺的市值约为13亿美元。

△图像出处 ：红餐网摄

而美国六大餐饮公司中，麦当劳全球市值最高，达1900亿美金；星巴克的市值也超1000亿美金；百胜全球市值接近400亿美金；CHIPOTLE市值约为400亿美金；QSR的市值大概在200亿美金,达美乐全球的市值将近130亿美金 。

因此，从整体上看，中国的餐饮公司在体量规模上也还有巨大的成长空间
。

第三方权威机构研究的数据表明，尽管经历了三年传染病，中国餐饮的领域连锁化
、品牌化动向仍然在进一步强化 。我们很有信心，中国的餐饮公司会做得越来越强
、越来越大 。

伟大的公司都是冬天的儿童 ，

向逆势崛起的品牌“取经”

如果说三年传染病是“冬天”的话，伟大的公司都是冬天的儿童 。没有经过冬天的磨难的公司，很难成为一个伟大的公司 。

即使没有传染病
 ，横向对比其他领域 ，了不起的公司也大都经历过九死一生。没有经历磨难
，公司就不会有强大的生命力 。

在这三年，逆势崛起的餐饮品牌也并非凤毛麟角。举个例子，我们理财的 、非常熟悉的品牌——Seesaw咖啡
。过去三年中，它的门店数有了明显上升 ，现在已有一百多家直营门店。它的单店模型也发生了巨大的变动，其中最大的变动是线上线下一体化的运营，Seesaw咖啡的线上零售产品销售取得了重大突破。

△图像出处：SeesawCoffee官方微博

在今年天猫双十一的销售排名上 ，Seesaw咖啡的销售额接近2000万，作为连锁咖啡品牌  ，在新零售产品销售榜单排名第一，名列瑞幸之前 。现在 ，其平均每个月零售产品的销售额都过千万，这只是门店以外的销售。

在门店的销售模型上 ，Seesaw有堂食 、外带 、外卖、社群销售等等，已经变成了一个新物种，其中的比例和架构还在不断优化
。可以说，如果没有传染病，它或许还是个旧有的 、小众的精品连锁咖啡品牌 。

熊猫烫火锅是2021年8 、9月创立的一个新品牌，在深圳的朋友们可能对比熟悉 ，目前它在深圳有5、6家店
。在传染病根源下，深圳全城几乎没有排队的品牌，大部分门店甚至没有客人。可我却在深圳亲眼目睹了一个场景：熊猫烫的门口在排队 。

它不是旧有的火锅店，而是一个识别为年轻人轻社交的火锅小店，模型不是“小火锅店” ，是“火锅小店” 。目前平均每家店面积约150平米 ，正常现状月均销售额达80万以上  ，即使受到传染病的作用，也能做到六七十万（销售额）以上 ，大家可以去验证我说的是否属实 。

煲仔皇也是我们理财的品牌 ，经过三年的传染病 ，煲仔皇已经成功从北京拓展到了华东 。经过两年多 ，煲仔皇在华东市场几乎成为了赛道中的第一品牌，南京 、合肥两年均新增二十多家店。在2022年的大部分时间里，煲仔皇是不赔钱的
 ，这在做直营的快餐里是非常少见的。

△图像出处：煲仔皇官方微博

最后是遇见小面
 ，很多朋友应该都熟悉这个品牌。传染病期间，遇见小面从广州大本营推动到北京只用了大概两年。它在北京开出了三十多个店，并且几乎没有关店，北京市场整体是盈利的
。做过快餐的就知道
，这绝不是容易的事儿。一般现状下 ，品牌至少需要3-5年的培养才能在市场站住脚，遇见小面两年内就做到了。

大家要知道，危机的另一面也可能是机遇，并不都是困难。